Jak snadno ničit firemní kulturu prokrastinací

Jak bychom mohli charakterizovat plynulý výrobní proces? Např. takto:

Sehrané výrobní kroky a práce lidí; vše plynule navazuje a produkt „teče“ v perfektně uspořádaném layoutu, kdy „absolvuje co nejkratší trasu“ s minimálními ztrátami a maximální přidanou hodnotou od počátku procesu do skladu hotové výroby.

Plynulý výrobní proces je jeden z principů Just In Time, jakožto jednoho ze dvou pilířů Toyota Production System. Ale i bez ohledu na pilíře Toyoty a předpoklady, které jsou pro tok důležité, je zřejmé, že plynulý proces je obecnou potřebou všech výrobních linek, ať už se společnosti řídí jakýmikoli výrobními principy a systémy kvality.

Plynulý výrobní proces, nebo zobecním plynulý proces, však potřebuje i plynulou podporu od všech dalších mechanismů ve společnosti. Může se jednat o jiné stroje, jiné podprocesy ale i administrativní práci lidí. Právě ta by s ohledem na propojení s plynulým procesem měla být co nejvíce rovnoměrná. Na napůl smyšleném příkladu (aby byl co nejsrozumitelnější) s reálným původem si ukažme, co se stane, když:

Poslední krok výroby, úsek A, v jednom týdnu nestíhal provádět závěrečný administrativní úkon na samém konci výroby, a tak měl skladník ve skladu volněji, protože jen nechával finální produkt „stranou“, aniž by k němu převzal a zpracoval dokumentaci. Později byla vyčleněna posila z úseku A a najednou měl skladník spoustu práce jak s odloženou produkcí, tak s průběžnou výrobou. Několik dní měl volněji a najednou musí dělat přesčasy.

Jenže posila z úseku A, vyhrazena na administrativní činnost, zároveň omezila jinou činnost spojenou s oddělením kvality (Q) a tedy v době, kdy skladník dělá přesčasy, má úsek kvality volněji. Později ale i úsek kvality čelil návalu práce a přesčasům, jakmile se situace v úseku A zlepšila a začali odbourávat i dluh vůči oddělení kvality. A takto bychom mohli pokračovat dál, jak kvalita v návalu jedné specifické práce omezila nějaké činnosti a pak to zase doháněla. Reakce lidí je pak následující:

Jak to, že toho pro nás měli celou dobou málo a teď abych tu byl až do večera? Proč musím dělat najednou přesčasy kvůli extrémním požadavkům, když minulý týden se po mně nic extra nechtělo? Nevyrovnanost (Mura) vede k přetěžování lidí a/nebo strojů (Muri).

Někdy stačí opravdu málo, aby vznikly i v administrativě tak velké výkyvy práce, že lidé jen nadávají, práci začnou považovat za příšernou a začnou dělat chyby a tedy generovat další problémy. Může jít opravdu o drobnosti, které spustí lavinu podobnou příkladu výše:

• týden něco neschvalovat v systému a pak to udělat najednou, páč je to pro mě snazší
• posunu termín schůzky o hodinu – však ostatní si udělají též čas, protože já jsem tu šéf
• nemám zrovna čas ani náladu, však oni chvilku počkají, než to udělám. Proč by mělo být vždy po jejich…

Je potřeba si své povinnosti správně rozvrhnout tak, aby naše práce navazovala na naše okolí. Mnohdy by měla být taková kázeň i spojená s naší přípravou na schůzky, s přípravou na následující týden a samozřejmě to vše jde i ruku v ruce s naší správnou, spolehlivou a vstřícnou komunikací s kolegy. Díky zpětné vazbě nám půjde lépe plnit své povinnosti a mít ještě lepší vztah s kolegy. Přerušit tento cyklus neskýtá nic dobrého.

Ve věci plynulosti procesů jsme tedy zpět u vztahu s lidmi a u správné komunikace. Pokud je ve firmě tak nějak všechno rozbité, začít u firemní kultury bývá nejdůležitější. Motivovaní lidé pak hravě spraví procesy.

Doplnění:

Výše popsaný příklad lze ilustrovat na následujícím obrázku, kde křivky zatížení znázorňují „zvlnění jinak klidné hladiny vyrovnané výroby a práce“. Ačkoli se v tomto příkladu hladina zase uklidní, velmi často se naruší rovnováha v dalších a dalších procesech, kde se vyskytnou podobné křivky volna a přetížení, jako v naší ukázce. Nerovnováha se může velkým obloukem zpět vrátit do výrobního úseku A na úrovni zcela odlišného procesu a tak, jak to i v reálném životě bývá, vlnové křivky zatížení spolu mohou navíc interferovat a tak jeden původně minoritní problém snadno spustí kaskádu dalších i značných problémů způsobených jak přetížením podpůrných úseků výroby tak chybami, které při přetížení vznikají. Chyby, spory a extrémní zátěž začnou narušovat původně ideálně fungující týmy.

Cesta ven je jenom jedna: hlavně klid a žádnou paniku, žádné unáhlené kroky neznalého krizového manažera a žádné hledání viníků. Schůzka rozumných lidí odhodlaných problém opravdu řešit, stanovit ty správné priority, aby se alespoň křivky zatížení nepotkávaly, ohlídat si, aby se minimalizovala chybovost a vznik sekundárních problémů a pracovat s časem, resp. nesnažit se všechno vyřešit hned. Být trpělivý.

Prevence digitálních infekčních onemocnění

Zatímco v případě Covid-19 je státem a médii neustále prezentována prevence, je v případě „digitálních onemocnění“ preventivní osvěta takřka nulová, ačkoli riziko je permanentní. Nejde sice o život, ale jde o všechno ostatní, co dnes máme, protože je téměř vše digitální. Proč je v digitálním světě prevence tak zoufale podceňovaná, i když jsme se v nedávné době přesvědčili, jak snadné je odstavit firmy a nemocnice, nevím. Asi je to zřejmě stejný problém jako s přístupem k ekologii, kde se alespoň řeční a řeční: dokud se nestane skutečně závažná věc a lidstvo „se spálí“, teprve potom se problému bude věnovat opravdu pozornost s náležitými opatřeními. Tak už to u nás lidí funguje – dokud se cítíme osobně dobře, nic neřešíme, protože problém mají možná jen ti druzí, jakmile se problém dotkne prahu našeho domu, jednáme … někdy bezhlavě a v panice.

Aby nebylo v případě digitální bezpečnosti pozdě alespoň na bezhlavá opatření, nabízím v našem výrobním blogu malou odbočku v podobě mapy základní digitální prevence, kterou běžně mnohem podrobněji přednáším v rámci Managementu informací. Důvodem, proč je rozšířená verze této mapy součástí přednášky Managementu informací je, že pokud se snažíte perfektně pracovat s informacemi v divokém a informačně bohatém výrobní prostředí, je vaše snaha k ničemu, když nemáte alespoň jednoduché zálohy vašich souborů a selže vám disk nebo je vaše PC napadeno.

Co vám tedy předložená mapa říká? Jen stručně: 

1. Mít antivirus a případně i firewall je dnes poměrně známá věc, ale to neznamená, že si můžeme na internetu dělat, co chceme. Když pominu fakt, že antivirem si lidé obvykle vybaví své PC, ale nikoli telefon, stejně uděláte nejlépe, když alespoň stažený spustitelný obsah nebudete instalovat minimálně týden, dokud se nestane v době stažení souboru neznámá infekce známou pro všechny antivirové programy.
2. Nastavení operačního systému a omezení těch jeho vlastností, o které nestojíte, je též prevencí, protože omezujete počet možností, jak vaše data napadnout. Mými oblíbenými nástroji pro rozšířená nastavení Windows jsou mimo jiné WinOptimizer a ShutUp10.
3. Během surfování na internetu je vaše PC velmi zranitelné. To nejméně, co můžete udělat, je kromě antiviru a firewall mít nainstalovaná některá rozšíření pro váš prohlížeč. Některé prohlížeče jsou méně a některé více bezpečné, ale v mnoha ohledech záleží na tom, jak si také samotný prohlížeč nastavíte.
4. A když už jste přeci jen na internetu a např. nakupujete, bývá fajn využít bezpečného správce hesel. Ne jen pro internetové obchody, ale pro mnoho jiných aplikací. Placený LastPass nabízí stejné prostředí v PC i na mobilním zařízení. Ani složitá náhodná hesla však zlomkem nepřispějí k úniku dat z vašeho PC, pokud nezměníte nastavení vašich účtů u Microsoft, Google, Apple, Amazon a dalších gigantů, kteří sbírají tolik informací o vás a vašich kontaktech, že mnohdy vědí o vašem okolí a vztazích více, než vy sami. Když ty informace mohou získat oni, jistě může i někdo jiný. Vím, že je to otravné, ale přihlaste se ke svým účtům a zkontrolujte si, co vše máte nastaveno, co o sobě svolíte sdělovat, jakou formu přihlášení ke svému účtu preferujete a stejně tak se podívejte i do nastavení zprostředkovaných aplikací, jako jsou chat komunikátory nebo aplikace sociálních sítí.
5. E-mail. Když jsem studoval, připadalo mi nadbytečné zakládat si e-mail účet. Dnes po tolika letech se trend změnil, ale na druhou stranu se v komunikaci využití e-mailu přeceňuje a lidé si zbytečně a zdlouhavě píší informace, které by rychleji probrali osobně, zejména když sedí ob jednu kancelář. Jedna věc s mailováním je však pro mnohé stále neznámá: Když je na všechny tak naléháno, aby neklikali na odkazy, kde si nejsou jisti původem, co tedy s takovým e-mailem? Jsou profese, kde to může být skutečné dilema, zejména, když e-mail od neznámé osoby může být např. nový zákazník. Pokud si nejste jisti a svádí vás to kliknout, klikněte pravým myšítkem, zkopírujte si odkaz do schránky a ten pak předložte ke kontrole např. na stránkách VirusTotal. To můžete udělat i na služebních PC, kde si jiné nástroje kontroly instalovat nemůžete.
6. Další prevencí úniku dat je využití VPN. Přijde to vhod i na soukromých PC, jelikož dnes přenášíte data skutečně všech typů, nakupujete a máte el. bankovnictví. Co je dnes prezentováno jako superbezpečné, nemusí být zítra. Jinou možností, jak si zařídit určitou anonymitu během surfování, je využití Tor prohlížeče.
7. A když všechno z výše uvedeného selže, což se stále může stát, jakkoli opatrní budete, mohou na řadu přijít vaše zálohy. To úplné minimum, co můžete mít, je obyčejná záložní kopie vašich dat, třeba pořízená Replikátorem, který porovná zdroj a zálohu a v několika málo sekundách zálohu aktualizuje. Lepším řešením jsou pak zálohy pomocí zálohovacích programů a to buď na váš NAS nebo šifrovaně do cloudu. I vaše běžná data v cloudu lze bez vašeho zásahu udržovat aktuální a přesto zabezpečené např. s aplikací Boxcryptor, díky níž je přenos vašich dat a uložení v cloudu zašifrované. Některé projekty může být vhodné udržovat v zašifrovaných kontejnerech např. pomocí programu VeraCrypt, protože tato aplikace prezentuje tento kontejner jako virtuální disk, kde najdete všechny soubory potřebné k danému projektu, zatímco kontejner reálně vystupuje na fyzickém disku jako jediný šifrovaný soubor, který lze snadno přenášet (ale i mazat).

Samozřejmě, je mnoho dalších možností, jak více zabezpečit svá data a soukromí, ale výše uvedené je skutečným minimem. Snad jen bych doplnil, alespoň doma se navíc postarejte o zabezpečení svého WiFi routeru.

Počítač a telefon jsou dnes zařízení, s kterými denně pracujeme a které zásadně ovlivňují náš kontakt s okolím. Jako každé nástroje však vyžadují „čistění a nabroušení“. Na tom se od pravěku nic nezměnilo. Nebuďte v tomto ohledu tedy horší než neandrtálci. :-)

Komunikace je největší strategická výhoda lidstva a současně jedna z největších slabin

S využitím všech dostupných informací by mělo být cílem vedoucích pracovníků vést tým, zlepšovat procesy a současně lidi nestresovat, ale motivovat a vytvořit jim bezpečné pracovní prostředí, které umožňuje odvést dobrou práci, která nás všechny potěší. Nakazit svůj tým stejnými sny a plány, předávat si aktivně zkušenosti a dokonale spolu komunikovat je skutečnou prioritou a skutečnou výzvou.

Zvolit takový přístup s novým týmem nemusí přinést výsledky ihned a nemusí se promítnou ani za půl rok na žádném z padesáti KPI. Chtít skvělý tým je to podstatné a stojí i za „trochu té stabilizace“. Stále platí, že jednou z nejzásadnějších vlastností, kterou musí vedoucí pracovník mít, je trpělivost. Vědět, jaké je správné načasování pro danou akci, pro krok kupředu, pro sdělení informace. Trpělivost vyžaduje, abych znal svůj tým, abych věděl, kdy si co mohu ke kolegům dovolit ať už v drobných věcech obyčejné denní komunikace tak v zásadních věcech zásadních momentů. Trpělivost ale někdy i vyžaduje, abych poslouchal i diskuse, které můj krevní oběh mění v adrenalinový oběh, potkával a mluvil s lidmi, kteří mluvit nechtějí a naslouchat už vůbec ne. Komunikace je největší strategická výhoda lidstva a současně jedna z největších slabin. Vidíme to denně ve všech formách (ne)výstižného vyjádření vs. (ne)správného pochopení.

Být trpělivý a čekat na správné načasování stojí velké úsilí, ale vede to spolehlivě ke splnění cílů. Někdy je velmi náročné se rozhodovat mezi svými potřebami, resp. svou představou dokonalé výroby a organizace, a mezi tím, co skutečně daný tým či závod potřebuje a jak mu mohu pomoci. Vědět o skutečných potřebách týmu, rozlišit je v té změti informací a upřednostnit nápravu těchto problémů nad svým idealismem, je přístup, kterému se obecně říká naslouchat a reagovat. Někdy však honba vedoucích pracovníků za jejich vlastním pojetím potřeb závodu vede k frustraci týmu, jeho demotivaci a snížení výkonu. Tým přirozeně začne rozdělovat své úlohy na naše problémy a na úlohy pro šéfa, což budí pocit dvojnásobné práce. Motivace jde pak rapidně dolu, týmu se nedaří a posléze i šéfovi, který začne být bezradný. Snaží se tým následně donutit k výkonu novou bohatou sadou ambiciózních KPI, ale ani to nikam nevede. Výsledky se zhoršují a nedokonalé řešení problémů prováděné ve spěchu posléze přenáší frustraci i do dalších spolupracujících týmů. Narůstají přesčasy, převažuje kritika nad pochvalou, hledají se viníci neštěstí v každém týmu a firemní kultura a pocit jistoty, hrdosti a loajalita vyprchávají. Týmy nespolupracují a honba za všemi těmi KPI se ukazuje být marnou.

Správně naslouchat mimo jiné znamená, že vedoucí pracovník vybere ten správný úkol, který pomůže týmu a závodu jako celku. Někdy stačí jeden, ten správný, aby se i většina KPI napravila a pak si vlastně uvědomíte, že pokud volíte úlohy správně pro vaše motivované týmy, vlastně žádná obecná KPI závod nepotřebuje, protože úspěch je patrný na první pohled a lidé spokojení. Můžete mluvit o dobré firemní kultuře. Místo KPI si dle potřeby každý úsek nebo tým závodu nastaví spíše jen ukazatele, které kvantifikují jejich zlepšování pro daný projekt. Takto lze i charakterizovat přechod od stabilizace k dalšímu dílčímu rozvoji. Správně zaměřenou stabilizací týmu a vyřešením těch správných problémů, lze zlepšit více než jen stávající KPI. Pevná základna je jistotou dalšího úspěchu.

Největší projekty vs. největší úspěchy

Ne zřídka se diskutuje otázka největších firemních nebo kariérních úspěchů, resp. o kolik se co zlepšilo. Samozřejmě, spolu se svými týmy se nám povedlo mnoho různorodých projektů dotáhnout do zdárného konce, ale prošli jsme společně i jinými úlohami a projekty, které třeba nebyly nikdy implementované, avšak zkušeností a celkového přínosu pro firmu dosáhly většího než nějaké zvýšení produktivity. Mluvím o projektech, za které se body nesbírají, ale které ze skupiny lidí udělaly skutečný tým, který má ve výsledku tu největší přidanou hodnotu.
Právě proto si myslím, že i mým největším kariérním úspěchem bylo spíše než projekty, že jsme navzdory velké osobnostní různorodosti vytvořili vždy tým, na který nemohu zapomenout. Tým, který byl velmi efektivní a o který jsem měl jako vedoucí pracovník skutečně aktivní potřebu se starat a opravdu jim naslouchat a tvořit bezpečnou atmosféru svobodného vyjadřování.
Všichni vedoucí pracovníci vědí, že je nezbytné lidem naslouchat, ale praxe bývá odlišná. Naslouchat znamená vyslechnout, když to svěřený tým potřebuje, a vhodně reagovat. Pokud je výsledkem diskuse slib, musí se splnit. Někdy jde jen o vyjasnění situace a někdy o zamítnutí, které však musí být jasně a logicky vysvětleno a týmem pochopeno a akceptováno. Výroky "já jsem tu šéf a já chci..." prostě nemohou fungovat. Už jen kvůli tomu, že co chce šéf a nechce tým, nebude vykonáno zcela dobře. Takový vedoucí pracovník totiž ztratil respekt týmu a motivaci týmu k provedení úlohy.
To se ale snadno může stát i v případě, že se někdo někoho svým výrokem tzv. dotknete. O to hůře, pokud je to veřejně a o to hůře, pokud člověk něco navrhoval nebo měl jen potřebu vyjádřit svůj názor ve věci, kterou hodnotil jako důležitou. Výsledkem je opět ztráta respektu vůči vedoucímu pracovníkovi a atmosféra, kde nikdo nechce nic komentovat, nic navrhovat. Bezpečnost vyjadřování názoru zmizí a nastoupí rezignace, demotivace a ztráta výkonu týmu. Korunovat tuto chybu lze už snad jen zavedením nějakého výkonnostního KPI a na lidi hulákat. 
Je velmi obtížné mluvit tak rozvážně, aby se tým cítil dobře a diskuse byla skutečně produktivní. Jde pochválit i za chybný nebo z jiných důvodů zamítnutý názor, nemyslíte? Vždyť jsme tým a i vedoucí dělá chyby. Ne vždy se daří vyjádřit se skutečně neutrálně a zhodnotit opravdu jen názor, ne osobu, i když se opravdu vědomě snažím. Když už se však stane a dozvím se, že jsem v nějaké situaci nebyl spravedlivý, je potřeba to vyjasnit a případně se omluvit. Protože tým, ne manažer, je ztělesněním produktivity.
Vzkaz mnoha manažerům: své ego, velká ramena a výhrůžky nechte doma. Chovejte se ke všem tak, jak sami očekáváte od ostatních. Respekt je oboustranný vztah a rozhodně není slabostí vedoucích pracovníků ke svému týmu, jak si někteří manažeři myslí.  Přitom získat respekt svého týmu a jeho důvěru je podle mě ten nejdůležitější projekt každého vedoucího pracovníka, s jehož úspěšným zvládnutím jsou další projekty jen zpestřením pracovní doby.

Výrobní systémy – je prioritou zaměstnanec nebo zákazník?

Existuje velká řada tzv. systémů výroby. Některé jsou více a některé méně propracované nebo specifické či standardizované. Ty z nejznámějších systémů jsou TPS (Toyota Production System) nebo například systémy popsané německým Svazem automobilového průmyslu (VDA). Dostupných a široce popsaných je i hodně různých metodik a nástrojů pro specifické využití v různých oblastech průmyslu, výroby a služeb. Velmi často se mluví o LEAN přístupu, nebo tzv. štíhlé výrobě, o projektovém managementu (IPMA, Prince2) o způsobech šetření jednoduchých i velmi komplexních problémů a situací (cyklus PDCA, RCA, 6sigma) nebo o sofistikovaném přístupu organizace, řízení toku a kontroly výroby jako je Factory Physics. Mnoho z těchto technik a nástrojů je součástí právě TPS i VDA.

Některé společnosti si vypracovaly svůj vlastní „manufacturing system“, který převzal základní přístupy z výše zmíněných systémů, a adaptovaly je pro své potřeby do vlastního specifického prostředí. Zvláštností, nikoli výjimkou, je i výroba léků, prostředí, kde se moderní výrobní technologie a výrobní systémy prolínají s generálním systémem SVP (Správná Výrobní Praxe), anglicky GMP (Good Manufacturing Practice). Samozřejmě pak nemohu opomenout digitalizaci, automatizaci a robotizaci, které se dnes spíše stávají specializovaným oborem se sofistikovaným systémem implementace, jehož vrcholem je sběr a analýza ohromného množství dat. Je jen výhodou, když se digitální transformace závodu stále pohybuje v intencích skutečných potřeb závodu s logikou odzkoušených výrobních systémů (viz. výše), aby nevznikala falešná potřeba dalších dat a analýz, resp. data pro data a systémy pro systémy.

Myslím, že je správné si v rámci firmy či korporace přivlastnit a adaptovat všeobecně známé a osvědčené systémy pro potřeby vlastního podnikání a rozšířit je o vlastní specifické nástroje, koncepce a hodnoty, které korespondují i s názorem všech zaměstnanců. Všechny systémy, i ten vlastní, firemní, mají a musí mít jedno společné, a to je zaměření na zákazníka. Je to samozřejmě základ úspěchu každé firmy. Kompatibilita vlastního systému (výrobního, kvalitářského, logistického) se systémy dodavatelů a zákazníka by se při vytváření vlastního systému neměla vytratit a jistě je vhodné v této oblasti adaptaci vlastního systému opatrně řídit.

Na druhou stranu zaměření na vlastní zaměstnance, jejich potřeby a jejich skutečné možnosti systém dodržovat a dále zlepšovat, je neméně podstatné. Taková filosofie přímo ovlivňuje chod firmy a také to, co je základem tzv. firemní kultury. Jednou jsem na cestách zahlédl velkou reklamu nějaké společnosti, která zněla ve smyslu „promiň zákazníku, ale u nás je na prvním místě náš zaměstnanec, protože jedině spokojení zaměstnanci jsou schopni dosáhnout té nejlepší kvality produktů pro naše zákazníky“.

Ano, mnoho ředitelů, manažerů a odborníků řekne 10 dalších „ale“, přesto si myslím, že na firemní koncepci zaměřené na vlastní zaměstnance skutečně něco je. A ať už máme jakékoli systémy s jakýmkoli stupněm digitalizace, jistě se shodneme na tom, že stále platí potřeba používat zdravý rozum během implementace, během používání a následně při zlepšování. Firma musí mít jasno v tom, co je dobré pro zákazníka, co je dobré pro její vlastní zaměstnance a ve výsledku co je dobré pro firmu. Kéž by v tom všichni měli jasno a uměli vše spojit dohromady do smysluplných cílů a práce, které si bude každý vážit.

... ještě níže přikládám obrázek s některými poznámkami ze svých map