Komunikace je největší strategická výhoda lidstva a současně jedna z největších slabin

S využitím všech dostupných informací by mělo být cílem vedoucích pracovníků vést tým, zlepšovat procesy a současně lidi nestresovat, ale motivovat a vytvořit jim bezpečné pracovní prostředí, které umožňuje odvést dobrou práci, která nás všechny potěší. Nakazit svůj tým stejnými sny a plány, předávat si aktivně zkušenosti a dokonale spolu komunikovat je skutečnou prioritou a skutečnou výzvou.

Zvolit takový přístup s novým týmem nemusí přinést výsledky ihned a nemusí se promítnou ani za půl rok na žádném z padesáti KPI. Chtít skvělý tým je to podstatné a stojí i za „trochu té stabilizace“. Stále platí, že jednou z nejzásadnějších vlastností, kterou musí vedoucí pracovník mít, je trpělivost. Vědět, jaké je správné načasování pro danou akci, pro krok kupředu, pro sdělení informace. Trpělivost vyžaduje, abych znal svůj tým, abych věděl, kdy si co mohu ke kolegům dovolit ať už v drobných věcech obyčejné denní komunikace tak v zásadních věcech zásadních momentů. Trpělivost ale někdy i vyžaduje, abych poslouchal i diskuse, které můj krevní oběh mění v adrenalinový oběh, potkával a mluvil s lidmi, kteří mluvit nechtějí a naslouchat už vůbec ne. Komunikace je největší strategická výhoda lidstva a současně jedna z největších slabin. Vidíme to denně ve všech formách (ne)výstižného vyjádření vs. (ne)správného pochopení.

Být trpělivý a čekat na správné načasování stojí velké úsilí, ale vede to spolehlivě ke splnění cílů. Někdy je velmi náročné se rozhodovat mezi svými potřebami, resp. svou představou dokonalé výroby a organizace, a mezi tím, co skutečně daný tým či závod potřebuje a jak mu mohu pomoci. Vědět o skutečných potřebách týmu, rozlišit je v té změti informací a upřednostnit nápravu těchto problémů nad svým idealismem, je přístup, kterému se obecně říká naslouchat a reagovat. Někdy však honba vedoucích pracovníků za jejich vlastním pojetím potřeb závodu vede k frustraci týmu, jeho demotivaci a snížení výkonu. Tým přirozeně začne rozdělovat své úlohy na naše problémy a na úlohy pro šéfa, což budí pocit dvojnásobné práce. Motivace jde pak rapidně dolu, týmu se nedaří a posléze i šéfovi, který začne být bezradný. Snaží se tým následně donutit k výkonu novou bohatou sadou ambiciózních KPI, ale ani to nikam nevede. Výsledky se zhoršují a nedokonalé řešení problémů prováděné ve spěchu posléze přenáší frustraci i do dalších spolupracujících týmů. Narůstají přesčasy, převažuje kritika nad pochvalou, hledají se viníci neštěstí v každém týmu a firemní kultura a pocit jistoty, hrdosti a loajalita vyprchávají. Týmy nespolupracují a honba za všemi těmi KPI se ukazuje být marnou.

Správně naslouchat mimo jiné znamená, že vedoucí pracovník vybere ten správný úkol, který pomůže týmu a závodu jako celku. Někdy stačí jeden, ten správný, aby se i většina KPI napravila a pak si vlastně uvědomíte, že pokud volíte úlohy správně pro vaše motivované týmy, vlastně žádná obecná KPI závod nepotřebuje, protože úspěch je patrný na první pohled a lidé spokojení. Můžete mluvit o dobré firemní kultuře. Místo KPI si dle potřeby každý úsek nebo tým závodu nastaví spíše jen ukazatele, které kvantifikují jejich zlepšování pro daný projekt. Takto lze i charakterizovat přechod od stabilizace k dalšímu dílčímu rozvoji. Správně zaměřenou stabilizací týmu a vyřešením těch správných problémů, lze zlepšit více než jen stávající KPI. Pevná základna je jistotou dalšího úspěchu.

Největší projekty vs. největší úspěchy

Ne zřídka se diskutuje otázka největších firemních nebo kariérních úspěchů, resp. o kolik se co zlepšilo. Samozřejmě, spolu se svými týmy se nám povedlo mnoho různorodých projektů dotáhnout do zdárného konce, ale prošli jsme společně i jinými úlohami a projekty, které třeba nebyly nikdy implementované, avšak zkušeností a celkového přínosu pro firmu dosáhly většího než nějaké zvýšení produktivity. Mluvím o projektech, za které se body nesbírají, ale které ze skupiny lidí udělaly skutečný tým, který má ve výsledku tu největší přidanou hodnotu.
Právě proto si myslím, že i mým největším kariérním úspěchem bylo spíše než projekty, že jsme navzdory velké osobnostní různorodosti vytvořili vždy tým, na který nemohu zapomenout. Tým, který byl velmi efektivní a o který jsem měl jako vedoucí pracovník skutečně aktivní potřebu se starat a opravdu jim naslouchat a tvořit bezpečnou atmosféru svobodného vyjadřování.
Všichni vedoucí pracovníci vědí, že je nezbytné lidem naslouchat, ale praxe bývá odlišná. Naslouchat znamená vyslechnout, když to svěřený tým potřebuje, a vhodně reagovat. Pokud je výsledkem diskuse slib, musí se splnit. Někdy jde jen o vyjasnění situace a někdy o zamítnutí, které však musí být jasně a logicky vysvětleno a týmem pochopeno a akceptováno. Výroky "já jsem tu šéf a já chci..." prostě nemohou fungovat. Už jen kvůli tomu, že co chce šéf a nechce tým, nebude vykonáno zcela dobře. Takový vedoucí pracovník totiž ztratil respekt týmu a motivaci týmu k provedení úlohy.
To se ale snadno může stát i v případě, že se někdo někoho svým výrokem tzv. dotknete. O to hůře, pokud je to veřejně a o to hůře, pokud člověk něco navrhoval nebo měl jen potřebu vyjádřit svůj názor ve věci, kterou hodnotil jako důležitou. Výsledkem je opět ztráta respektu vůči vedoucímu pracovníkovi a atmosféra, kde nikdo nechce nic komentovat, nic navrhovat. Bezpečnost vyjadřování názoru zmizí a nastoupí rezignace, demotivace a ztráta výkonu týmu. Korunovat tuto chybu lze už snad jen zavedením nějakého výkonnostního KPI a na lidi hulákat. 
Je velmi obtížné mluvit tak rozvážně, aby se tým cítil dobře a diskuse byla skutečně produktivní. Jde pochválit i za chybný nebo z jiných důvodů zamítnutý názor, nemyslíte? Vždyť jsme tým a i vedoucí dělá chyby. Ne vždy se daří vyjádřit se skutečně neutrálně a zhodnotit opravdu jen názor, ne osobu, i když se opravdu vědomě snažím. Když už se však stane a dozvím se, že jsem v nějaké situaci nebyl spravedlivý, je potřeba to vyjasnit a případně se omluvit. Protože tým, ne manažer, je ztělesněním produktivity.
Vzkaz mnoha manažerům: své ego, velká ramena a výhrůžky nechte doma. Chovejte se ke všem tak, jak sami očekáváte od ostatních. Respekt je oboustranný vztah a rozhodně není slabostí vedoucích pracovníků ke svému týmu, jak si někteří manažeři myslí.  Přitom získat respekt svého týmu a jeho důvěru je podle mě ten nejdůležitější projekt každého vedoucího pracovníka, s jehož úspěšným zvládnutím jsou další projekty jen zpestřením pracovní doby.

Výrobní systémy – je prioritou zaměstnanec nebo zákazník?

Existuje velká řada tzv. systémů výroby. Některé jsou více a některé méně propracované nebo specifické či standardizované. Ty z nejznámějších systémů jsou TPS (Toyota Production System) nebo například systémy popsané německým Svazem automobilového průmyslu (VDA). Dostupných a široce popsaných je i hodně různých metodik a nástrojů pro specifické využití v různých oblastech průmyslu, výroby a služeb. Velmi často se mluví o LEAN přístupu, nebo tzv. štíhlé výrobě, o projektovém managementu (IPMA, Prince2) o způsobech šetření jednoduchých i velmi komplexních problémů a situací (cyklus PDCA, RCA, 6sigma) nebo o sofistikovaném přístupu organizace, řízení toku a kontroly výroby jako je Factory Physics. Mnoho z těchto technik a nástrojů je součástí právě TPS i VDA.

Některé společnosti si vypracovaly svůj vlastní „manufacturing system“, který převzal základní přístupy z výše zmíněných systémů, a adaptovaly je pro své potřeby do vlastního specifického prostředí. Zvláštností, nikoli výjimkou, je i výroba léků, prostředí, kde se moderní výrobní technologie a výrobní systémy prolínají s generálním systémem SVP (Správná Výrobní Praxe), anglicky GMP (Good Manufacturing Practice). Samozřejmě pak nemohu opomenout digitalizaci, automatizaci a robotizaci, které se dnes spíše stávají specializovaným oborem se sofistikovaným systémem implementace, jehož vrcholem je sběr a analýza ohromného množství dat. Je jen výhodou, když se digitální transformace závodu stále pohybuje v intencích skutečných potřeb závodu s logikou odzkoušených výrobních systémů (viz. výše), aby nevznikala falešná potřeba dalších dat a analýz, resp. data pro data a systémy pro systémy.

Myslím, že je správné si v rámci firmy či korporace přivlastnit a adaptovat všeobecně známé a osvědčené systémy pro potřeby vlastního podnikání a rozšířit je o vlastní specifické nástroje, koncepce a hodnoty, které korespondují i s názorem všech zaměstnanců. Všechny systémy, i ten vlastní, firemní, mají a musí mít jedno společné, a to je zaměření na zákazníka. Je to samozřejmě základ úspěchu každé firmy. Kompatibilita vlastního systému (výrobního, kvalitářského, logistického) se systémy dodavatelů a zákazníka by se při vytváření vlastního systému neměla vytratit a jistě je vhodné v této oblasti adaptaci vlastního systému opatrně řídit.

Na druhou stranu zaměření na vlastní zaměstnance, jejich potřeby a jejich skutečné možnosti systém dodržovat a dále zlepšovat, je neméně podstatné. Taková filosofie přímo ovlivňuje chod firmy a také to, co je základem tzv. firemní kultury. Jednou jsem na cestách zahlédl velkou reklamu nějaké společnosti, která zněla ve smyslu „promiň zákazníku, ale u nás je na prvním místě náš zaměstnanec, protože jedině spokojení zaměstnanci jsou schopni dosáhnout té nejlepší kvality produktů pro naše zákazníky“.

Ano, mnoho ředitelů, manažerů a odborníků řekne 10 dalších „ale“, přesto si myslím, že na firemní koncepci zaměřené na vlastní zaměstnance skutečně něco je. A ať už máme jakékoli systémy s jakýmkoli stupněm digitalizace, jistě se shodneme na tom, že stále platí potřeba používat zdravý rozum během implementace, během používání a následně při zlepšování. Firma musí mít jasno v tom, co je dobré pro zákazníka, co je dobré pro její vlastní zaměstnance a ve výsledku co je dobré pro firmu. Kéž by v tom všichni měli jasno a uměli vše spojit dohromady do smysluplných cílů a práce, které si bude každý vážit.

... ještě níže přikládám obrázek s některými poznámkami ze svých map