Jak bychom mohli
charakterizovat plynulý výrobní proces? Např. takto:
Sehrané
výrobní kroky a práce lidí; vše plynule navazuje a produkt „teče“ v perfektně
uspořádaném layoutu, kdy „absolvuje co nejkratší trasu“ s minimálními ztrátami
a maximální přidanou hodnotou od počátku procesu do skladu hotové výroby.
Plynulý
výrobní proces je jeden z principů Just In Time, jakožto jednoho ze dvou pilířů
Toyota Production System. Ale i bez ohledu na pilíře Toyoty a předpoklady,
které jsou pro tok důležité, je zřejmé, že plynulý proces je obecnou potřebou
všech výrobních linek, ať už se společnosti řídí jakýmikoli výrobními principy
a systémy kvality.
Plynulý
výrobní proces, nebo zobecním plynulý
proces, však potřebuje i plynulou podporu od všech dalších mechanismů ve
společnosti. Může se jednat o jiné stroje, jiné podprocesy ale i
administrativní práci lidí. Právě ta by s ohledem na propojení s plynulým
procesem měla být co nejvíce rovnoměrná. Na napůl smyšleném příkladu (aby byl
co nejsrozumitelnější) s reálným původem si ukažme, co se stane, když:
Poslední
krok výroby, úsek A, v jednom týdnu nestíhal provádět závěrečný administrativní
úkon na samém konci výroby, a tak měl skladník ve skladu volněji, protože jen
nechával finální produkt „stranou“, aniž by k němu převzal a zpracoval
dokumentaci. Později byla vyčleněna posila z úseku A a najednou měl skladník
spoustu práce jak s odloženou produkcí, tak s průběžnou výrobou. Několik dní
měl volněji a najednou musí dělat přesčasy.
Jenže
posila z úseku A, vyhrazena na administrativní činnost, zároveň omezila jinou
činnost spojenou s oddělením kvality (Q) a tedy v době, kdy skladník dělá
přesčasy, má úsek kvality volněji. Později ale i úsek kvality čelil návalu
práce a přesčasům, jakmile se situace v úseku A zlepšila a začali odbourávat i
dluh vůči oddělení kvality. A takto bychom mohli pokračovat dál, jak kvalita v
návalu jedné specifické práce omezila nějaké činnosti a pak to zase doháněla.
Reakce lidí je pak následující:
Jak to,
že toho pro nás měli celou dobou málo a teď abych tu byl až do večera? Proč
musím dělat najednou přesčasy kvůli extrémním požadavkům, když minulý týden se
po mně nic extra nechtělo? Nevyrovnanost (Mura) vede k přetěžování lidí a/nebo
strojů (Muri).
Někdy
stačí opravdu málo, aby vznikly i v administrativě tak velké výkyvy práce, že
lidé jen nadávají, práci začnou považovat za příšernou a začnou dělat chyby a
tedy generovat další problémy. Může jít opravdu o drobnosti, které spustí
lavinu podobnou příkladu výše:
- týden něco neschvalovat v systému a pak to udělat najednou, páč je to pro mě snazší
- posunu termín schůzky o hodinu – však ostatní si udělají též čas, protože já jsem tu šéf
- nemám zrovna čas ani náladu, však oni chvilku počkají, než to udělám. Proč by mělo být vždy po jejich…
Je
potřeba si své povinnosti správně rozvrhnout tak, aby naše práce navazovala na
naše okolí. Mnohdy by měla být taková kázeň i spojená s naší přípravou na
schůzky, s přípravou na následující týden a samozřejmě to vše jde i ruku v ruce
s naší správnou, spolehlivou a vstřícnou komunikací s kolegy. Díky zpětné vazbě
nám půjde lépe plnit své povinnosti a mít ještě lepší vztah s kolegy. Přerušit
tento cyklus neskýtá nic dobrého.
Ve věci
plynulosti procesů jsme tedy zpět u vztahu s lidmi a u správné komunikace.
Pokud je ve firmě tak nějak všechno rozbité, začít u firemní kultury bývá
nejdůležitější. Motivovaní lidé pak hravě spraví procesy.
Doplnění:
Výše popsaný příklad lze ilustrovat na následujícím
obrázku, kde křivky zatížení znázorňují „zvlnění jinak klidné hladiny vyrovnané
výroby a práce“. Ačkoli se v tomto příkladu hladina zase uklidní, velmi často
se naruší rovnováha v dalších a dalších procesech, kde se vyskytnou podobné
křivky volna a přetížení, jako v naší ukázce. Nerovnováha se může velkým
obloukem zpět vrátit do výrobního úseku A na úrovni zcela odlišného procesu a
tak, jak to i v reálném životě bývá, vlnové křivky zatížení spolu mohou navíc
interferovat a tak jeden původně minoritní problém snadno spustí kaskádu
dalších i značných problémů způsobených jak přetížením podpůrných úseků výroby
tak chybami, které při přetížení vznikají. Chyby, spory a extrémní zátěž začnou
narušovat původně ideálně fungující týmy.
Cesta ven je jenom jedna: hlavně klid a žádnou
paniku, žádné unáhlené kroky neznalého krizového manažera a žádné hledání
viníků. Schůzka rozumných lidí odhodlaných problém opravdu řešit, stanovit ty
správné priority, aby se alespoň křivky zatížení nepotkávaly, ohlídat si, aby
se minimalizovala chybovost a vznik sekundárních problémů a pracovat s časem,
resp. nesnažit se všechno vyřešit hned. Být trpělivý.
